近日，“连锁火锅第一股”呷哺集团正式推出付费会员业务。

与其他单品牌付费会员不同，呷哺集团此次推出的付费会员适用于公司旗下几大不同品牌，属行业首创。

(资料图片仅供参考)

其背后值得探究的是，呷哺集团作为曾经的行业老大，在近几年并不亮眼的财报数据下，又在出海、预制菜等方面动作频频，再加上此番推出跨品牌付费会员制业务，其背后的发展策略、市场环境变化以及对消费者需求的洞察分别是怎样的？会员制业务能有效实现预期盈利吗？

会员业务能否成为呷哺集团“救命稻草”？

近日，“208元畅吃卡”在呷哺集团的门店和小程序上线。

据品牌介绍，这张价值208元的会员卡可通用于其旗下包括呷哺呷哺、湊湊、趁烧、茶米茶、呷哺食品在内的5大品牌，并可享受购卡、折扣、积分、新店、生日、新品等6大特权。除此之外，付费会员们还可享受包括“188元现金礼券”“每周一8.9折”“新店5折”“超888元的免费尝鲜礼券”等在内的诸多专属优惠。

在呷哺集团的官方说法中，付费会员上线后，公司营收将从单一的正常经营转变为“正常经营+付费会员”的双重营收模式。预计到2023年年底，付费会员将带来至少6亿元的会费收入。

在释放大量折扣和全品牌通用的模式下，呷哺集团官方似乎对这一业务颇有信心。

实际上，呷哺集团早在几年前就开始了会员制业务的尝试。2017年，公司推出“呷哺呷哺会员俱乐部”。到去年底，又推出了跨品牌通用的免费注册会员业务，并在之后陆续为该计划增加了更多的会员权益和服务，比如免费生日餐、积分兑换、免排队等。公开资料显示，到2022年底，呷哺集团的会员已超3000万，今年预计突破4000万。

公司前期的会员体系成功吸引了一部分消费者的关注和参与，这次推出跨品牌会员制的举措亦可以看作是对过去经验的总结和进一步扩大化的尝试。

从其他品牌的经验来看，会员制业务确实对品牌的发展和营销具有积极的意义。例如，星巴克的会员计划一度被广泛认为是餐饮行业的典范。他们的会员体系包括积分制度和个性化的优惠，同时鼓励用户频繁消费，并以个性化推送的方式提高他们的忠诚度。类似的还有海底捞、肯德基等知名头部餐饮企业，都取得了不错的增益效果。

因此从积极的角度而言，呷哺集团推出跨品牌会员制业务，在盈利和推广上都能得到一定好处。其一可以促进公司旗下不同品牌之间的互通，提高资源整合效率；其二，通过细分会员群体并给予不同的会员权益，有助于提高消费者忠诚度和满意度，从而促进销售增长；其三，这也有助于建立呷哺集团在业内和消费者心中的整体形象和认知。

只是当积极效益很明显时，负面效应往往很容易被视而不见。呷哺集团这些年来在经营上损失的东西，无法全部依靠这个尚未100%实现的会员制计划收回来，因此对集团而言，推出付费会员制只是一小步，其背后藏着的实际上是一套组合拳。

推出凑凑、布局预制菜、出海 呷哺集团一直在赶路

曾经，呷哺集团因主打高性价比模式而在连锁火锅市场和消费者心中建立了一定地位，但近年来，随着火锅市场的竞争加剧及社会环境的不可控，呷哺集团的表现开始下滑。

自2019年起，呷哺集团开始频繁关闭门店，在2020年上半年，受疫情影响，公司旗下数百家门店面临关停甚至破产的风险。

今年3月29日，呷哺呷哺集团发布2022财年年报，数据透露，呷哺呷哺在2021年已关店两百多家的基础上，又继续关停了84家门店，其中包括81家呷哺呷哺门店和3家凑凑门店。财报同时还显示，呷哺呷哺在去年一整年实现营业收入47.25亿元，净亏损为3.53亿元，亏损同比扩大20.41%。

在如此大面积的关店和持续亏损下，呷哺集团受到的打击并不小。但反观同样进行了大规模关店的海底捞，却在年度财报数据中实现了扭亏。或许能从这背后看到市场竞争格局和消费者需求的变化。

继续以海底捞为例，2022年海底捞不仅将关停的店重开，优化经营的同时高频率上新产品，全国性创新3次，上架满3个月的区域性新品多达127款。除此之外，还打出了““外卖+社群+直播+线上商城”的营运模式，使得其上一财年仅社区运营收入就达到12.8亿。

可以看到，类似于海底捞、巴奴火锅等竞争对手的出现，逐渐满足了消费者在新鲜原材料、高品质服务、多元化菜品组合、创新产品等层面的需求。呷哺集团也试图用更多元的产品满足消费者需求，2022年4月，呷哺集团旗下呷哺食品推出了多款预制菜和微波米饭新品，开始布局预制菜、速食经济、宅经济赛道。此外，还推出了专属外卖品牌呷煮呷烫。

事实上，一直以来，呷哺集团都跟随着市场变化在调整策略。

最初，呷哺呷哺以“一人一锅”的高性价比亲民模式火爆起来，在发展期时，呷哺呷哺的客单价长期保持在30多块钱左右。而“一人食”+“高性价比”的呷哺呷哺本质上更主打一种“快餐式”的火锅模式。

这种定位似乎从一开始就并不清晰。随着后来餐饮行业的不断细分，快餐分得更细、各种地域特色的火锅品牌也开始细分，消费者想快速吃一顿饭或是好好吃一顿火锅时，都有了更优的选择，此时呷哺呷哺就开始失去了部分优势。

因此为了打中高端市场，呷哺集团在2016年推出了火锅茶憩品牌“凑凑”，作为第二增长曲线，“凑凑”在2022年的市场环境下，仍获得了近23亿元的营收。

另一方面，呷哺集团也通过出海业务来进一步扩大其市场份额。据财报透露，截至2022年底，呷哺集团已在中国香港、新加坡开出了11家湊湊餐厅，以占比5%的门店数量取得了10%的营收，同店增长达5.5%。今年，呷哺呷哺首店也在新加坡开张。

通过多条腿走路，呷哺集团才在今天保证了自己没有“掉队”。此番推出付费会员制更像是一次将此前所做的事情串联起来的一个方法，五大品牌通用会员卡，不仅是考验用户对呷哺呷哺主品牌的忠诚度、似乎也更是为了检验当下这五大品牌的吸引力到底够不够足，消费者们还在观望，而能否达到那个信心满满的“6亿元”营收，也还未可知。

结语

目前，在整个火锅连锁行业来看，依然有着消费升级和多样化、高质量人才短缺、新业态新品牌竞争加剧等问题。

而对于呷哺集团而言，如今还依旧面临着呷哺呷哺本店定位模糊的问题。相比于从前的低客单价，目前呷哺呷哺的价格也已上涨，亦推出了4人至多人桌的位置。纵使推出第二增长曲线“凑凑”，目前可替代的新茶饮众多，其“火锅+茶憩”的亮点已不再足够吸引人，这些都是需要思考的问题。

在品牌本身不足够具有差异化和特色的情况下，付费会员卡的折扣优惠再多，恐怕也很难驱使消费者购买。

总的来说，付费会员制是呷哺集团在应对市场挑战时的一次重要举措，但并不具备一劳永逸的功能。会员制的运营和管理亦是一个复杂的问题，需要有效的系统和流程来保证会员体验的满意度，且需要让会员体验到“花钱”的价值。如此看来，这剂“救命药”还需再检验一段时间。

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